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APUS李濤講述出海的APUS模式

晴天曬雪  ? 

日前,APUS創始人李濤獨家分享了APUS出海22個月以來的經驗,詳細分析了當前全球移動互聯網市場的格局、中國移動互聯網企業出海的四大辦法、中國企業在海外投資的三種方式、中國企業在全球的競爭態勢等,全面而詳細地解讀了目前中國出海企業的發展態勢。

這是中國出海浪潮越來越高,中國企業和中國風投紛紛走出國門尋找商機的當下,APUS作為中國第一個真正主動布局出海的移動互聯網公司,其創始人的經驗之分享這種獨特的“APUS模式”,對中國所有移動互聯網公司出海都具有參考價值和指導意義。

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以下為詳細解析內容:

一,APUS模式之找新市場:已布局東南亞 中國強大勢能正顯現

對于海外市場的選擇,東南亞對APUS來說是新興市場中的重中之重,在中美之外,我在很多場合下把全球的互聯網發展分成了三個市場:美國市場、中國市場和中美之外的新興國家的市場。

在這些新興市場里面,包含了南美、東南亞、南亞、俄羅斯、中東和非洲。整個新興市場比中國落后了兩到五年,而在新興市場之中,應該說對于中國的互聯網創業者而言,最容易進入的或者說最有機會的其實就是東南亞市場。首先東南亞市場比中國落后兩到五年,這就意味著中國的互聯網產品到達東南亞市場,實際上具有很強的領先優勢,事實也證明這一點。我們看到東南亞非常多的新的互聯網創業公司,基本上都是完全復制中國模式。

第二,我一直很堅定的認為互聯網是一個文化產業,它是屬于文化產業范疇內的一件事情。在文化上面通常有這樣的定律,勢能高的國家向勢能低的國家輸出,從而引領勢能低的國家。就像早期美國的互聯網文化會引領全球的互聯網,美國的好萊塢影視文化會引領全球的影視文化。這都是勢能高的向勢能低的輸出,或者說勢能高的在帶領著勢能低的。

東南亞它有一個非常大的特點,它和中國一樣受儒家文化影響非常大。所以,在文化上本來和中國就非常接近。同時,中國的文化現在又形成了一個文化上的高勢能地帶,我們是有能力向東南亞,比如說向印尼、馬來西亞、菲律賓、越南、泰國等等這些國家輸出。我記得我2013年、2014年初的時候在新加坡出差,跟新加坡當地的一些投資者和當地的一些互聯網公司聊的時候,我就明顯的能夠感覺到,你要知道新加坡是西方文化在亞洲的橋頭堡。某種意義上來說是整個東南亞國家的文化制高點,我和新加坡很多從業者聊天的時候,就發現他們看待中國的態度已經從過去的俯視到現在的平視,甚至很多時候已經開始有仰視了。所以,我說我們從文化上有著領先和引導的作用。

第三,東南亞11個國家,有超過5億的人口,這是一個非常大的盤子。僅僅印尼就有2.5億用戶,當有這么大的一個市場容量的時候,它也會極具吸引力。而且這些國家某種意義上來說,我們能看得到的人口紅利基本上還沒有被開發。我剛才說了市場很新,非常缺乏移動互聯網產品,我們又有很多這種文化上的高地優勢,再加上它的人口很大,形成了一些勢力。

這是我們看到的東南亞的現實情況,APUS在東南亞有超過5000萬以上的用戶,我們在東南亞的用戶高速增長也恰恰證明了這一點。東南亞市場實際上是一個巨大的價值洼地,是可以快速的在當地把互聯網的業務推進。而且東南亞實際上現在整個經濟上和中國形成一種配套和協同的作用,他們的經濟本身也還是有著相對比較好的發展速度。

所以,整體上來說對我們看到,東南亞是比中國落后兩到五年。第二個是我們相對于它有這樣一個俯視、俯沖的勢能。

第三個是又有很大的一個巨大的盤子,東南亞用戶在移動互聯網上的消費正快速提升,比如說有大量的新增用戶在使用他們的第一部智能手機,他們需要大量的智能手機或者移動互聯網上的增值服務,也就是說,目前東南亞是非常大的價值洼地。

所以,東南亞實際上是整個APUS在海外擴張的重中之重。跟東南亞類似,在南亞、南美、中東、俄羅斯、非洲等新興市場,我們都有這樣的領先優勢。

二,APUS模式之海外業務拓展方式:四種方式并行

對于海外業務拓展,APUS在海外市場的布局從全球角度考慮,我們所采取的形式也包含了多種多樣的形式。比如說,APUS的形式包括了四種,一種是我們的產品到達當地市場,為當地的用戶服務,這是我們最基本的形式。其次是我們在當地找到合作伙伴,展開戰略性的合作。第三種形式是在當地設我們的分支機構,包括設立自己的一些分公司、子公司或者是辦事處。還有一種是我們在當地進行投資,乃至于在當地未來可能會進行并購。

在全球市場的擴張過程中,我們的形式也因地制宜。根據不同的國家和不同的區域,以及我們在當地的情況,采用不同的形式。這里面有一個非常重要的參考引路,就是我們有沒有找到能夠適應并且融入當地文化的資源。

比如說我們能夠在當地找到幫助我們快速融入當地文化,熟悉當地市場的人才,我們可能就會在當地設置分支機構。當然,我們找到合作伙伴的話,我們就會通過戰略合作方式進入。如果說有一些公司可以幫助我們快速融入,我們可能會進行投資。

所以,我們所采取的投資也好、合作也好,很多方式我們有更重要的條件,除了在當地市場的擴張以外,很重要的是文化的融合,這是APUS作為一個全球化公司的基本思想,就是全球化的構建實際上是通過本地化的融合來完成的。

我們現在已經做的一些投資,實際上包含的形式非常多。比如說我們在英國投資了一家非常領先的做視頻DSP廣告平臺公司叫Loopme,在印度投資的科技創投媒體平臺IamWire。我們還投資了面向東南亞,未來乃至于全球的游戲發行平臺鹿米互動,它們首先在越南開始一系列的業務。

最近我們還在東南亞看本地化的一些電商,O2O,甚至跟運營商談,做一些戰略投資或者是建合資公司。

所以,各種形式都會用,最重要的是幫助我們快速擴張。另外一個是能夠幫助我們和當地文化的融合,這是非常重要的一個要素。所以,采取哪一種形式,主要是以這兩個標準為導向。

三,APUS模式之海外投資:VC資本前置、平臺類公司先行(春江水暖鴨先知)、上市公司并購

對于海外投資,整個資本市場其實在過去的幾年里面,到未來的很長一段時間,我認為都會發生一個深刻的變化。第一個變化叫資本前置,換句話說,我們傳統意義上來說一個企業在創業的過程中,早期的融資是從天使到A輪、B輪、C輪等等,再到IPO。實際上整個資金量從小到大,到巨大的這樣一個過程。

但是隨著現在整個互聯網的高速增長以及競爭的加劇,你會發現每一個企業從融資到上市的節奏在變快,周期在變短。同時,給資本市場帶來了巨大的壓力,特別對很多基金。怎么辦呢?這就是所謂的資本前置。你可以理解為原來投B輪的錢,現在投A輪,投A輪的錢甚至放在天使。這樣大的一個資本量,就像我們早期說過的搶賽道。資本市場上每一家基金都在搶賽道,他們必須要不斷地搶賽道,還要保證賽道上自己的選手能夠跑贏,加大資本量是他們的選擇之一。

但是事實上之所以很多專業的基金、VC變成這樣,實際上是被另外一個很重要的現象逼迫的。就是早期的資本正在被大量的行業內的專業人士,或者說行業大佬,或者說一些平臺類的公司,被他們來占據投資的主流,不一定是上市公司。

比如說像APUS,因為時間很短,整個業務增長非常迅速,類似的平臺類公司會占據到投資的主體,原因是所有平臺類的公司,它會比基金更敏感,更早的發現一些投資的標的,甚至更好的賽道和選手。

所以從這個角度上來說,我認為不見得是上市公司做這件事情,而是有能力的平臺類的公司在做這樣的事情。因為我剛才也講過了,大家都在選賽道和選手。誰能夠先發現賽道?誰能夠先發現選手?誰就來做這樣一件事情。

最典型的APUS在2014年的下半年恐怕是領先了中國的所有互聯網公司,最早的看到了海外機會。所以,我們首先自己作為選手選了整個中國互聯網公司出海,海外的這樣一個賽道,而且成為一個領跑的選手。

同時我們在這個過程中,因為我們在全球有將近九億多的用戶分布。所以,我們可以用我們的大數據平臺快速的捕捉到在各個賽道上有哪些優秀的選手,特別是萌芽狀態的選手,我們會先去投資或者是占據這個賽道。

所以說平臺類公司在這個點上往往比專業的基金更具有競爭優勢,更敏感。春江水暖鴨先知,只有在江里面的鴨子才能知道,不在江里的鴨子是不知道的。很多VC都是在岸上站著,等到看到別的鴨子都下水了,自己才下水,他是不可能先知道春江水暖的。所以這一點上誰在水里,誰先知道水的溫度,這是最重要的一件事情。

第三類才是剛才咱們談到的,以上市公司為標準的,我的理解是大部分上市公司來做并購,可能還未必真的是在賽道上選擇的正確,因為上市公司有資本的壓力,業績的壓力。特別是中國的上市公司,我說實話,我覺得很多的并購是為了完成自己在資本上的業績指標,而未必是他們真正看到了。我不點名了,能夠看到很多上市公司并購的不是在選賽道或者是領先的互聯網創新企業,基本上是十幾年前的公司,只要你有收入,有營收就可以把你并購,因為它要把報表做的很好看,給自己的投資人看。像這樣的所謂上市公司,我認為并不會在哪個行業具有領先性或者說領先的優勢。

整個資本市場的演變是這三類,第一個對于VC來說,不斷的要加大資金量,讓資本前進。

第二個是真正在互聯網領域內能夠優先選擇賽道,優先抓到選手的是在水里的平臺類公司,比如說像APUS這樣。

第三類上市公司的并購更多的是從財務資本層面,為了完成很多業績指標。所以你會發現中國很多上市公司的并購,基本上都帶了一個很重要的指標就是對賭。因為它的目標是為了完成財務指標,而不是在選賽道。

四,APUS模式之順應潮流:全球正處移動互聯網爆發期

對于全球移動互聯網的發展階段,我認為每一個產業都有幾個階段,我們稱之為叫孕育期、爆發期、增長期和平臺期。互聯網產業從中國移動互聯網這個產業來看,在中國范圍內,實際上現在是孕育期。什么叫孕育期呢?傳統的移動互聯網業務現在已經到了一個平穩期了,但是新技術或者是新模式的互聯網正處在孕育期,還沒有爆發,這是以中國的視野來看。

如果從全球的視野來看,你可以理解為是全球移動互聯網的一個爆發期。所以這也是為什么APUS在海外,能夠在這么短的22個月的時間里高速增長的一個本質原因,就是全球市場是爆發期。中國市場其實是到了平臺期,不是爆發的狀態。

如果再細分,我認為有幾個重要的方向,第一個方向我認為就是出海。因為全球市場是爆發期,中國互聯網又有非常大的競爭優勢,無論是產品技術上的領先度還是本地化服務的競爭意識上都有很大的優勢,所以大量的中國企業會到海外去,資本也會跟著到海外去,在爆發的階段來跑馬圈地。

第二個我認為中國互聯網出現的另外一個很重要的方向是消費升級,實際上討論中國互聯網不能脫離整個中國經濟的發展來看,消費升級不是中國互聯網導致,是整個中國經濟發展到平臺期以后出現的一種新的形勢,中國的人民消費能力和消費水平在快速提高。這種快速提升帶來的消費升級又給互聯網一次巨大的機會,所以O2O不能簡單的看它是O2O,本質上是消費升級的一個需求表現,是用戶想要做消費升級,所以這個時候就是互聯網能夠解決的消費升級中很多服務體驗的問題,所以出現了O2O。

但是在中國,因為有大量的接近于壟斷的大平臺在中國市場,他們掌握了巨大的流量和巨大的資金,所以中國的整個O2O高潮期非常的短暫,很快就被壟斷了。比如我們有一些朋友,基本上他們的業務控制了整個中國的訂票和訂酒店的市場,包括中國的訂餐市場,你可以看的到,在很短暫的時間內就形成了一個巨大的新型的巨頭。但是這只是因為大家看到了是傳統的,很容易看得到的,我們稱之為摘桃子。事實上消費升級有著非常大的需求量,比如說我們現在可以看得到的巨大的海淘市場。我們知道現在很多電商網站正在努力進入海淘市場,我最近看到的非常多的項目,全部是跨境電商。

為什么會有?實際上是消費升級導致的,就是用戶有需要,這是一個新的趨勢。而且這個趨勢還不僅僅是中國有,全球范圍內都出現了這種消費升級。比如說在美國不僅僅看到傳統的電商,還會看到新型的電商Wish快速崛起。包括中國很多的電商公司跑到美國,快速的起來,都是因為消費升級導致的。

所以消費升級這個命題,遠不是我們中國想象的只是中國O2O這么小,事實上,現在的海淘和跨境電商以及我們中國對海外的輸出,都處在這種消費升級的狀態。消費升級成為了一個很重要的趨勢以后,帶來的一個另外很重要的趨勢與生俱來,伴隨而來的就是供應鏈改造。對于傳統經濟,中國是全球范圍內的生產、加工、制造的基地,過去30年到40年向全球輸出商品。但是愛馬仕的一條絲巾或者是一個包,它的生產成本并不大,我們的生產商只能拿大約5%到10%的利潤,剩下的都被渠道和品牌控制了。

但是消費升級以后,越來越多的用戶不再追求大眾品牌,更多的在追求小眾品牌,追求有創意的,有思想,有文化,有格調的東西的時候,價錢反而是可以降低的。所以,我們看到另外一個消費升級的特點,就是供應鏈被改造以后,直接通過電商平臺推向用戶。電商平臺更多的主要是推動信息流和現金流這樣的操作,而物流本身會交給第三方公司跟供應商一起來做。

這對傳統的淘寶和京東的電商模型改造了,不再是傳統電商的模型了。這是另外一個通過消費升級帶來的供應鏈改造,我把它們定義為一類,就是消費升級類,這是我們認為第二個很重要的一個方向。

第三類實際上是創新技術,新技術革命帶來的變化。不光是VR,你知道在VR之前,我們倒推兩年前最流行的可能是體感運動,今天看到了VR和AR。很快我們看到了他們之間的結合,出現了一些新的東西,包括無人機、人工智能等等。

所以今天對于整個全球新科技或者說新技術革命而言,現在處在什么階段呢?處在孕育期,還不是爆發期。今天我們談了這么多的概念,聽了這么多名詞,但是你沒有看到相關的商品在全球市場上風靡,進入到所有用戶的生活中,我們沒有看到這樣的場景出現。原因就是現在它還處在新技術的孕育期,在孕育期的新技術,是需要不斷變的更加完善,同時讓它更好跟用戶需求相結合,用戶的體驗相融合。

只有經過這樣的一個磨合之后,才能進入到爆發期。我們知道孕育期、爆發期、發展期、平臺期,它是經過四個階段的。今天,所有的新技術,包括VR在內,都還是在孕育期。這個孕育期有可能是在未來一年內完成,有可能是在未來的兩三年內才能完成,這個說實話沒有人可以預言。但是我們之所以這么說,是因為我們用今天的眼光來看。

有一本書叫《奇點臨近》,為什么這樣說呢?當過了奇點這個爆發的拐點時,它的增速不是以我們的想象和理解來實現的,很多時候是指數級的高速增長。就像我們做海外,你會發現發展用戶、平臺和做消費升級是同時出現的。就是因為所有落后的科技向先進科技進步的過程都是跳躍式的發展,所以剛才談到了VR、AR、體感、人工智能、無人機也好,這些方面的需求都在孕育,大家都在找突破點,但是都還沒有突破,所以還談不上爆發。

所以,我不敢跟你說有這么一個預見,我們用2015年、2016年的眼光看未來的一年內還不會爆發。但是沒有人知道,我們今天要想預測未來,我們必須要用2017年的眼光來看,我們才能知道會不會爆發。

五,APUS模式之海外競爭:目前主要是賽跑

對于海外市場的競爭,首先,APUS的產品形態跟其它公司不存在競爭關系。其實APUS不是做桌面的,我有一個觀點是桌面必死,桌面是無用的,單純做桌面的公司一定活不下去。

APUS從本質上來講,就是在做一個用戶系統,智能手機上的用戶系統。從某種意義上來說,如果從技術上來說,它確實沒有辦法和安卓、iOS這樣的操作系統相比。但是從用戶體驗、用戶需求的響應上來說,一個用戶系統其實就完全可以取代傳統意義上的操作系統。某種意義上來說一個安卓手機只要裝了APUS,它的體驗甚至可以追趕、超過蘋果的用戶體驗。我們為什么定義自己為用戶系統?就是從這個角度來說的。

有的公司做了安全,有的公司做了清理,有的公司做了瀏覽器。從某種意義上來說,他們都只是一個工具,我們一開始就把自己定義為一個系統性的平臺,我們all in one地解決了用戶在手機使用上以及接入互聯網的絕大部分需求。

比如說手機UI,APUS能讓用戶有非常舒服的UI。比如說文件管理、搜索、上網瀏覽、看新聞,比如說在手機上進行清理、加速、安全等等的所有這些基礎功能,APUS都把它們整合在了APUS用戶系統里面,一個軟件解決所有的問題。

所以在APUS里面有桌面、瀏覽器、搜索、文件管理、新聞、清理加速,實際上我們給用戶提供的是一個全面的解決方案,而桌面只占其中5%到10%的權重。我們認為用戶的發展是超越式的發展,今天有大量的新用戶進入到這個市場,他們不會再像中國或者美國走的路徑,等著一個產品一個產品的加。

但是當有一些新的用戶進來,就像我們今天如果在地球上再發現一個新大陸的話,這個新大陸的文明建設一定不是從奴隸社會再到封建社會再到資本主義社會。他們一定是一個跳躍式、超越式的發展,我們人類文明去建設那個新大陸的時候,比如說我們對南極,第一時間是把它保護起來,我們會用更加生態、合理的方法去開發,而不是像我們以前那種掠奪式的開發,新大陸需要的是生態化的建設。

所以是一樣的道理,APUS在開拓新市場、新用戶的時候,我們就是在這樣一個市場,解決用戶所有的問題,整體性的給用戶,而不是像過去一樣一個工具、一個工具的提供。所以,我們希望糾正過來,我們給用戶提供的是完整的用戶系統。

未來這個用戶系統將會變成一個生態系統,為什么呢?因為很多基礎性的服務,比如說我剛才說的瀏覽器、搜索、新聞、清理加速、安全,所有這些東西是APUS提供給用戶的,包括桌面。但是還有很多服務是增值性服務,比如說電商,比如說音視頻和游戲,很多這樣的一些服務,我們是沒有辦法通過APUS這個平臺給用戶提供服務的,因為它有大量的后臺運營所在。我們的觀點是有所為、有所不為。這些服務我們要通過和第三方合作,我們把我們的平臺開放出來,讓更多的增值服務,比如說剛才說的電商服務,游戲的,包括音視頻的,包括社交的等等所有的東西把他們的產品以插件的形式,通過APUS的平臺帶給用戶。

所以,APUS未來會從用戶系統變成生態系統,今天APUS已經在全球有9億的用戶了,已經具備了成為一個生態系統的時機。

回到剛才說的桌面和系統的理解,另外一個是你談到了競爭。競爭這件事情像你剛才說的,很重要的一個是自己做好準備,另外一個是對時機的把握。我們在2014年第三季度開始做國際化,實際上就是我們看中了這樣一個時機,在APUS開始做國際化拓展的時候,當時根本沒有任何公司看到了國際化這個方向。很大一部分中國公司的跟進都是在2015年下半年,也就是比APUS整整落后了一年。我認為時機的選擇是你在競爭中一個非常重要的優勢,換句話說就像很多人下圍棋,站位很重要,其實搶的就是這樣一個先機,這是很重要的一點。

第二個我想競爭根本不是目的,競爭從來是手段。我前兩天在朋友圈里專門發布了這樣一個觀點,大概是幾天前,我正好參加一個帆船賽,當時我作為帆船的舵手,我就有很多的感悟。企業在發展的過程中,有的時候競爭是緊跟對手的,換句話說對手動,你也要動,就像我們說的風動帆就要動。

但是有的時候你又要埋頭做好自己,忽略掉競爭對手。就是風動,帆也沒有必要動,還是要按照自己的路線去走。所以說一個好的船長最重要的是拿捏好什么時候學會觀察競爭對手,什么時候要學會做好自己,這中間的標準和尺度是什么呢?

其實對于APUS來說我們也有自己的一套標準,這也是我們整個公司的使命和價值觀。我們的使命和價值觀其實很簡單,就是一句話,我們把它叫做“創新改變世界,創造用戶價值”。所有的一切都是以用戶價值為標準的,如果說在競爭中我們看到了有一些競爭對手抄襲我們或者說學習我們,我們采取的策略是不理他,快速的向前奔跑,按照我們所追求的用戶價值來不斷的向前奔跑。

但是無論怎么樣,我認為這里面最重要的還是要自己跑的快。作為一個企業,不管你用什么樣的方式,不管怎么樣面對競爭,最重要的實際上是快,天下武功,唯快不破,只要你比所有人發展的速度快,只要你方向是正確的,你在競爭中就一定會是領先的地位,這是我們的基本理念。

所以說APUS會堅持不懈的走用戶系統的方向,我們不會受任何其他工具的影響。比如說今天這個工具很火,明天那個產品很熱,我們不會受影響,我們知道絕大部分的新用戶,特別是全球范圍內很多新增的用戶,需要我們給他們提供all in one的用戶系統,所以我們會堅持不懈的按照我們所定義的用戶需求來做事情。

另外,我們不斷的捕捉新用戶,快速的增長,這也是我們非常重要的一個基本觀點。當然在做產品上我們有很多產品觀,比如說你知道的抓新用戶,三點兩致,捕捉到用戶的痛點、亮點、甜點,要學會把產品做到精致和極致,這些都是我們在產品觀上如何體現我們以用戶為核心,創造用戶價值的基本價值觀的東西。

但是本質上其實還是那句話,緊盯用戶需求,讓自己跑的更快,這實際上是應對所有競爭中最有效的手段。

簡單來說分兩部分,首先我認為現在在海外還不是什么中國公司跟中國公司競爭,其實本質上我認為海外現在是中國公司之間在賽跑,而不是競爭。因為市場很大,賽道很多,很寬,基本上大家是在比誰跑的快,還談不上競爭。APUS是開歷史之先河,帶領了整個互聯網公司走到海外去,而且現在成為了領跑。

但是以我們今天看到的情況,我們在海外還沒有遇到什么真正有力的或者像樣的競爭或者說挑戰,更多的,我覺得大家是在比誰跑的更快,這點我覺得應該客觀的認識。如果說有一些公司認為別人在跟他競爭,我認為很大程度上是因為心胸太狹窄,源于恐懼,而不是真正存在這樣的競爭。比如說去年有公司認為我們對他們的海外市場造成了很大的威脅,搞我們,要誣蔑我們,給我們潑臟水。但是事實上,我認為根本沒有這個必要,因為市場太大了,你知道全球未來將會有50多億,將近60億的移動用戶。現在其實才開發了20多億到30億,也就是說還有一半的市場沒有開發,根本談不上競爭不競爭,其實就是看誰跑的快。

所以某種意義上來說,現在海外市場本質上是一個跑的快的游戲,而不是一個所謂的競爭游戲。

第二個關于你談到的資本競爭,說實話從我們看到的國際資本,包括中國到海外去的資本,確實比當地的一些新興國家的當地資本更強勢,也更具有侵略性,也更具有誘惑力。原因很簡單,是因為中國的資本,實際上是驗證過現在的這個打法,并且取得了成績,取得了巨大的回報。無論是在中國市場上做投資的投資基金,他們在中國賺到了錢,他們認為這種形式可以在新興市場上復制。或者是在中國創業成功的,或者某種意義上上到一定臺階的一些大的上市公司和平臺,他們本身就是這個過程的受益者,他們也嘗到了甜頭。

所以,換句話說,就是大家相信這個模式和故事。相反,本地的一些基金或者資本,因為他們沒有經歷過這樣的一個歷史或者過程,對他們來說很新。所以他們投資的時候,本地資本力量不夠強,因為沒有大量的資本向高科技領域,或者是向互聯網領域傾斜,都還在傳統領域。另外,即便他們進入了這種互聯網和高科技領域,也變的非常謹慎,因為沒有成功的案例。

相反像中國的資本,中國的創業企業,包括在中國賺到錢的資本進入新興市場,他們會非常大膽。因為他們得到過,證明過這種模式,所以他們會變的更強勢,更徹底,更堅決。所以,舉個最簡單的例子,APUS是中國最早在印度設立基金的公司,專門投印度的公司。APUS基金也是最早一家進入到印度的中國基金,而且已經在當地投了公司。

為什么?原因就是兩個點,第一個是因為我們經歷了整個中國市場的循環。我本人之前作為360的高管,管理360的移動業務、國際業務,一直把360送上市,又做了這么多年,資產做到這么高。我經歷過這樣一個過程,包括APUS本身在中國受到了資本的追捧和青睞。所以,我們知道這個故事,或者說這個游戲是可以轉的非常好的,我們當然敢在印度來投資,這是一點。

第二,APUS用戶系統在印度已經成為了僅次于谷歌和Facebook的第三大產品品牌了,在當地有巨大的用戶量。我們在印度和華為搞一個活動,推薦華為榮耀的手機,成千上萬的粉絲給我們提供各種各樣的手繪圖、參與活動,包括幫助我們來傳播,這就說明APUS在當地已經有了巨大的用戶量和品牌競爭優勢了。

這就是“春江水暖鴨先知”,APUS產品在當地的滲透率,我對當地水溫的感知能力要比當地的很多基金更強。因為我們接觸到當地的用戶和當地的業務,所以我們也敢于在當地做投資。一個是我們對未來充滿希望,第二個是我們在當前又有著巨大的感知力和影響力,這是一個最典型的例子。這個例子證明了國際資本,尤其是中國互聯網的資本進入到很多新興市場國家,就是有這樣的一些優勢,并且更加的堅決和強有力。

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